Recent ma intrebam (mai in gluma, mai in serios) daca multinationalele si companiile romanesti au mai mult controlleri(te) decat managerit(e) financiar(e). Si evident, asta a dat nastere unei altele intrebari - care sunt diferentele intre controlling si management financiar?
Nu am de gand sa intru aici in banalitati sforaitoare, de genul celor pe care firmele de consultanta in controlling romanesti ni le tot debiteaza in eforturile lor continue de a se diferentia cumva pe piata (si evident, pentru a concura cu celebra strategie de diferentiere a lui Porter care duce la tarife de consultanta mai mari). Cu totii stim ca controllingul este conform definitie mai focalizat pe analiza financiara si securizarea trendurilor pozitive dintr-o afacere decat pe raportare financiara si etichetarea principalelor active si pasive dintr-o firma. De acestea din urma se ocupa mai ales contabilitatea firmei (sub forma contabilului sef si a departamentului din subordine). Prin extensie, managerul financiar este persoana care detinea in multe companii functia de contabil sef si ulterior a fost promovata la cea de director economic sau manager financiar.
Controllingul este asadar diferit. Din experienta mea, in practica controllerii sunt mai mult asimilati cu bine-cunoscutii management accountants din tarile anglo-saxone. Ei sunt “mentatii”, analistii de top din orice afacere care orienteaza procesul de luare a deciziilor de catre senior managerii acesteia. Cu alte cuvinte, controllerii sunt consultantii interni, partenerii de business care ajuta la luarea deciziilor corecte in contextul unei evaluari corecte a riscurilor aferente fiecarui pas din arborele decizional. Din acest punct de vedere, controllerii nu sunt simpli analisti financiari, pentru ca ei trebuie sa cunoasca atat datele si politicile contabile ale firmei, cat si operatiunile de baza ale acesteia (core business processes). Acest lucru este necesar pentru ca orice controller sa poata crea un cadru decizional in deplina cunostinta de cauza, informat din punctul de vedere al profesionistului contabil.
Asta nu inseamna ca managerul financiar nu poate face aceste lucruri. In practica cele doua roluri se intrepatrund adesea. Cu cat insa marimea si varsta unei companii cresc, cu atat este mai mare nevoia de controlling in sensul definitie, de analiza mai aprofundata si de luarea unor decizii mai complexe. Asta se intampla mai ales fiindca aceste companii tind sa opereze pe piete relativ mature, unde competitia este acerba dar redusa la cateva pozitii de tip oligopol si unde turbulentele (de tip inovatie, presiune concurentiala, bariere de intrare mici) sunt foarte scazute. Managerii financiari sunt mai orientati spre raportare corecta din punctul de vedere al standardelor contabile (de tip GAAP), spre evidentierea riscurilor si a securitatii activelor, spre asigurarea cash flow-ului necesar bunei desfasurari a activitatii companiei. Ei sunt mai degraba cainii de paza ai companiei, vizirii acesteia, decat sfatuitorii de taina din umbra imparatilor.
Revenind la dilema de la inceput, sunt nevoit sa constat ca in companiile mari din Romania focusul este inca pe management financiar si mai putin pe controlling. Atentie insa, in cele mai multe cazuri capabilitatile de controlling sunt acolo, in companie, si abia asteapta sa fie valorificate. PEntru asta este insa nevoie de cele mai multe ori de un CFO vizionar si puternic, un director financiar care sa foloseasca aceste resurse la intreaga lor capacitate. Si mai ales de un CFO care sa poate sa argumenteze prin forta faptelor utilizarea inteligenta a resurselor de controlling ale companiei. Din punctul meu de vedere in majoritatea companiilor romanesti nu controllerii sau contabilii financiari sunt cei blocati intr-o paradigma invechita a functiei financiare. Problema sta in persoana CFO-ului, care nu poate evolua conceptual spre rolul de owner, de partener comun al rezultatelor financiare prezente (si mai ales viitoare) ale afacerii. Dar pentru asta este nevoie de expunere internationala sau diversificata la mai multe afaceri, de traininguri soft interculturale, de educatie formala de la scoli de renume cu expunere la probleme de afaceri complexe (nu strict financiare). Este asadar nevoie de o cantitate impresionanta de upgrade pentru majoritatea CFO-ilor existenti si mai ales de pregatire complexa, prin expunere la situatii dificile si neobisnuite. In acest context, criza de lichiditati curenta NU poate fi considerata o astfel de pregatire, cum pretind majoritatea CFO in cv-urile / resume-urile lor. Mai degraba, reactia la criza de lichiditati este una naturala, fireasca, de adaptare la noi conditii de afaceri. Asa ca ar trebui ca CFO romani sa lase putin deoparte cosmetizarea profilelor lor si sa faca fata adevaratelor provocari din afacerile pe care, pana una alta, trebuie sa le conduca. Ma refer la trecerea catre nivelul urmator de competitivitate…